ENTREVISTA EXCLUSIVA A ISELA COSTANTINI, CEO DE AEROLÍNEAS ARGENTINAS
Aviación News - ¿Cómo encontró a Aerolíneas Argentinas?
Isela Costantini: Encontré personas muy comprometidas. Con un orgullo muy grande por la empresa. Ese orgullo hizo que, cada uno desde su función, desarrollaran algunas cosas importantes como todo lo vinculado a la seguridad, la puntualidad, las no cancelaciones. Un foco admirable. También el desarrollo de la alianza SkyTeam. Uno ve cosas aisladas que se han ido dando, pero no una gestión que comprenda a la empresa como un todo. Esta es la empresa, este es el objetivo. Hacia allá vamos. Y que cada área sepa lo que tiene que hacer y hacia dónde va. Hay falta de entendimiento de lo que son los números, el resultado de la operación porque la gestión nunca le hizo entender su importancia. Nunca se les compartió. Yo entiendo que una empresa puede tener orgullo. Pero qué pasa con ese orgullo cuando te preguntan: ¿vos sabías que gracias a Aerolíneas se están dejando de otorgar asignaciones universales? Los números son muy duros cuando uno los empieza a ver. Yo creo que hay una forma de convertir este orgullo en un orgullo responsable.
AVN- Pero el personal sabía todo este tiempo que Aerolíneas necesitaba U$S 600 millones de dólares al año para subsistir. No lo ignoraban. La pregunta es: ¿no lo sabían o no les preocupaba? ¿Se puede revertir eso?
IC- Va a ser difícil, pero es posible. Si no, es imposible cualquier transformación sustentable entonces. Eso lo podés ver en cualquier empresa. Podés llegar a un resultado financiero favorable después de años de pérdidas, pero si no trabajas en la cultura de la organización y en la gente, eso dura un año. Al siguiente, otra vez estas mal. Y entonces tenés que empezar con un nuevo plan. En Aerolíneas encontré que no hay una cultura única. ¿Dónde está el foco en el cliente? No tenés una persona, un grupo o alguien que se preocupa por eso. ¿Dónde está el tema seguridad, como un todo, y no solamente la seguridad operacional? ¿Dónde está el trabajo en equipo? ¿Dónde está la responsabilidad individual? ¿Dónde está el sentido de urgencia? ¿Dónde está la responsabilidad por la sustentación de la empresa? Son elementos obvios para que una compañía pueda ser sustentable a lo largo de los años. Así que cuando no hay cultura de presupuesto, cuando no hay cultura de sustentabilidad es un cheque en blanco.
AVN- Pareciera que lo más importante ahora es generar una cultura
IC - Exactamente. Es en lo que estamos trabajando y ya hemos desarrollado cuales son los pilares que deberían ser de Aerolíneas, destacando mucho las cosas que vemos que están bien pero alineando hacia donde tenemos que ir. No hay forma de sacar una empresa adelante si no hay una responsabilidad individual de decir: ¿cómo aporto a la organización? ¿Cómo me aseguro que las horas que yo le dedico a la organización sean realmente un aporte? No puede ser que un empleado no sepa cuáles son los objetivos de la empresa. ¿Cuál es el objetivo para este año? Qué tengo que dar a esta empresa para que la misma pueda crecer porque si crece yo también crezco. No hay esa cultura si uno no ve el déficit que tiene esta empresa. Es muy lindo ver los aviones nuevos. Pero hay que pagarlos. ¿Y cómo se paga eso? Papá... dame la tarjeta de crédito... No, no funciona así. No lo hacemos con nuestros hijos. Yo dudo que de los 12.200 empleados alguien lo haga con sus hijos. Cada uno de nosotros llegamos a fin de mes y decimos este es mi sueldo y gaste tanto para el colegio de los chicos, tanto de supermercado, etc. Uno sabe cuánto le queda. No puede ser que esta empresa llega a fin de mes y no lo sabe. Y viene el gobierno y dice no hay forma de que ustedes sigan con este subsidio. Lo vamos a ver cuando el gobierno termine de mostrar todos los aumentos de tarifas que estám subsidiadas ya que es inviable mantener un país con tantos subsidios y entonces nos vamos a mirar y decir: ¿y nosotros como colaboramos? O cortamos o crecemos. Yo prefiero crecer.
AVN- En un momento dado se habló para este año que se iban a necesitar U$S 750 millones. Después se redujo a U$S 650 por las bajas de comisiones a las agencias. Usted habló después de 15 mil millones de pesos (unos U$S 1.100 millones). ¿Qué asistencia va a requerir este año Aerolíneas?
IC- Hay que recordar que el último balance auditado es de 2013. Del 2014 la KPMG aun no ha logrado cerrarlo. El último balance interno es de junio. Todos los días recibimos nuevas llamadas, cartas y mail de deudas que tenemos vencidas. Deudas que vienen de herencia, cartas de default de motores que no se han pagado, deudas por U$S 110 millones por los Boeing que se tenía que haber saldado el año pasado. Cuando uno suma deudas vencidas que conocemos, más el resultado operativo de lo que entendemos, nos da 15 mil millones de pesos. ¿Podemos no pagar la deuda? ¿Cuánto tiempo demorarían en embargarnos un avión en un aeropuerto de Estados Unidos o Europa?. No funciona así. Uno tiene la ética humana. Uno no puede usufructuar algo que no es de uno. Uno no se puede comprometer a algo que después no se cumple. Entonces el desafío nuestro es reducir ese déficit porque nadie tiene el coraje de decir “me das la tarjeta de crédito de vuelta”. Hay también una situación contextual. El concepto es extraño porque en realidad nosotros estamos pidiendo subsidios porque no conseguimos manejar la empresa y son fondos que salen de los propios impuestos que todos pagamos.
AVN- En definitiva, ¿cuánto van a necesitar?
IC- Debemos bajar esto a la mitad. Pero aun la mitad es mucho.
AVN- Pero es importante si en el primer año logran bajar a la mitad. ¿Cómo lo van a hacer?
IC- Necesitamos que la gente se sume. Se dice que a la gente no le importa. Pero sin embargo es importante. En una reunión de staff pregunté cual es el presupuesto de todos. Se miraron. ¿Presupuesto? Hasta ahora era una planilla que mandaba una secretaria. No se miraba. Lo empiezan a mirar y empiezan a descubrir cosas que no habían visto. Puse como objetivo cortar un 30%, en lo que no impacta volar, ni sueldos, ni contratos que no sean críticos para la operación. Hay que encontrar alguna forma. Y ahí comenzaron a surgir otras ideas, como por ejemplo, alguien que propuso vender servicios a terceros para compensar. Ideas que estaban dormidas, como por ejemplo, las de carga. ¿Cuánto tenemos de potencial de carga que no estamos utilizando? Un 50%. A lo mejor en unos días descubrimos que hay un 50% más. Pero estamos tan básicos, tan sencillos que todavía no se ha visto lo que es hacer el desafío un poco más difícil. Subir la vara. Estamos con la vara muy abajo.
Vamos a estar trabajando para que este año llevemos el déficit a la mitad de los que estamos proyectando entre deuda y operación.
AVN– Cuando hablan de bajar a la mitad, ¿a la mitad de qué?
IC - De los 15 mil millones. No podemos ignorar la deuda ni podemos afectar la operación. Tenemos una flota heredada y diseñada. El tema es como maximizamos su uso. Y como pagamos la deuda de la flota que se ha comprometido.
AVN- Muchas veces se ha dicho que el grupo no utiliza todo el potencial que una flota nueva puede dar. Hay muchas empresas low cost y otras regulares que utilizan mucho más sus aviones que lo que hace Aerolíneas y Austral. Es una flota nueva. Qué sentido tiene incorporar más aviones si no uso lo que tengo en todo su potencial.
IC- Hecho un primer pantallazo, el plan es ver cómo podemos maximizar los recursos que tenemos. Que flota tenernos, que tripulaciones, las rutas que ya están desarrolladas, donde están los aeropuertos en los que ya tenemos personal y ver como se maximiza esto. Estamos en el proceso de estudiar la rentabilidad o la pérdida de cada ruta. Y ahí ver como maximizar los recursos que tenemos para tener una foto, considerando la flota que hay. Este es un plan que va a tener que ir ajustándose para ver cómo llegamos a la sustentabilidad definida. Y entonces se verá si se necesitan más aviones, menos o hay que cambiar el tipo de avión. Lo tenemos que hacer mientras estemos volando. Va a ser difícil conseguir enseguida cualquier cambio en una flota que ya está programada.
AVN- Si hay una cosa que se debe reconocer a la administración anterior es la homogenización de la flota.
IC- Hay una flota nueva, consolidación de menos tipos de aviones, etc. Después uno puede entrar en detalle: porque trajeron A330 y no A350 o porque están configurados de tal manera.
AVN- ¿Hay algún plan para unir Austral y Aerolíneas?
IC- No. No es prioridad. Asegurarnos que haya una cultura sí. Una cultura única. Un mismo objetivo. Un solo objetivo. Tenemos que mejorar nuestro servicio, mejorar nuestra productividad y mejorar nuestros resultados financieros.
AVN- No me refiero a cielos abiertos, aunque en algún momento va a llegar. ¿Pero qué rol va a jugar Aerolíneas de aquí en adelante? ¿Va a ser como hasta ahora, quien marca el camino, quien fija las políticas?
IC- Nuestro objetivo es ser los líderes del mercado. Líderes en número de pasajeros, en puntualidad, en no tener cancelaciones. Que el liderazgo se dé no porque lo imponemos o somos la única opción sino porque el pasajero elige volar por Aerolíneas. Ese es el gran desafío. Si van a haber 10 ó 20 aerolíneas, eso lo va a definir el ministro de Transporte y el Presidente. Lo que nosotros tenemos que asegurarnos es que tenemos la flota, los servicios, las personas capacitadas, los procesos diseñados para que podamos ser vistos por los clientes como la opción número uno para volar dentro del país. Ese es el objetivo. En qué momento habrá cielos abiertos eso no depende de Aerolíneas. Y si eso llega a ocurrir, con más razón tenemos que estar bien para seguir siendo los líderes. Tenemos el hub de Ezeiza y el de Aeroparque. Cuanto más los podamos explotar más nos iremos fortaleciendo.
AVN- ¿Se apresuraron con Sol?
IC- No. A nosotros nos llegaban pedidos urgentes de pagos. Y nos llega el de Sol apurados por la necesidad de pagar sueldos y aguinaldo del personal. ¿Qué es esto dijimos? Y allí empezamos a ver que era un contrato por el que se les pagaba un poco más de un millón de pesos por día, el combustible y hasta la rentabilidad de la empresa. Había algo mal. Una empresa del Estado que daba pérdidas subsidiando la rentabilidad a alguien del sector privado. No había forma de seguir.
Fuente: Aviation News
